Favori
Gentilissimo dottor Tronchetti Provera, mi permetto di rubare qualche secondo del suo tempo prezioso per chiederle un favore.
Parlo a titolo personale ma so di interpretare il sentimento di molti milioni di italiani: perché non licenzia Cofferati e assume Fassino nella sua Pirelli?
La ringrazio anticipatamente.
jena
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27.6.02  |
Il 100%
Quante volte ci meravigliamo nel sentire parlare di coloro che danno il 100%
E quante volte alle riunioni ci viene chiesto di dare oltre il 100% ?
Ecco che la matematica e l'inglese ci vengono in aiuto su come arrivare a
(ed eventualmente oltrepassare il) 100% !
Se rappresentiamo le 26 lettere dell'alfabeto con i numeri da 1 a 26,
ALLORA
H A R D W O R K (lavorare sodo)
8 1 18 4 23 15 18 11 = 98%
K N O W L E D G E (conoscenza)
11 14 15 23 12 5 4 7 5 = 96%
MA
A T T I T U D E (attitudine)
1 20 20 9 20 21 4 5 = 100%
E
B U L L S H I T (stronzate)
2 21 12 12 19 8 9 20 = 103%
Cosi, la conoscenza e lavorare sodo ti portano vicino al 100%, ma le
stronzate ti fanno salire al massimo !
E guarda poi dove ti porterebbe ...
A S S K I S S I N G (leccare il c..lo)
1 19 19 11 9 19 19 9 14 7 = 118%
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26.6.02 |
Internet
Internet è molto utile per lavorare, ma quando c'è poco lavoro diventa una manna.
Una occhiata alla rassegna stampa interna. Qualche notizia di cronaca e politica aggiornata.
Le vignette pubblicate dai quotidiani per sorridere un po'. Una ricerca su quella questione tecnica che non abbiamo ancora avuto occasione di approfondire.
Un po' di interazione via email e, insomma, la giornata passa e la sensazione di aver perso tempo si attenua.
In alcune aziende però la rete genera diffidenza. Considerandone il solo aspetto ludico, è infatti ovvio che l'uso massiccio di internet possa provocare un rallentamento generalizzato delle attività.
Allora si può studiare una qualche forma di limitazione degli accessi. Soluzione tanto più efficace quanto più rende di fatto la rete inutile sia per lavorare che per passare il tempo.
Il problema viene raramente affrontato alla radice: se si ha da lavorare, se il clima aziendale sensibilizza al risultato, è difficile che uno sottragga tempo al proprio lavoro per giocare.
Ma questa è una strada difficile. E' più semplice proibire che responsabilizzare.
E non se ne parli più.
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25.6.02 |
Obbedienza
E ancora quando alcuni altri erano ansiosi di essere edificati dall'esempio dell'obbedienza di Giovanni, l'anziano lo chiamò e disse:"Giovanni, vai a prendere quel masso e fallo rotolare in avanti il più velocemente possibile". Egli obbedì usando l'intero suo corpo, tentando con tutta la sua forza di far rotolare un'enorme pietra che neppure un gran numero di uomini sarebbe stato in grado di spostare, di modo che non soltanto le sue vesti erano inzuppate del sudore che colava dalle membra, ma anche la pietra stessa ne era bagnata; e nel fare ciò non soppesò mai l'impossibilità del compito ordinatogli, a causa della reverenza nei confronti dell'anziano e per la genuina semplicità del suo compito, perché implicitamente credeva che l'anziano non potesse ordinargli di fare qualcosa di inutile o privo di ragione.
Cassiano, Le istituzioni cenobitiche
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24.6.02 |
H=F3
Non fare nulla nella vita se non è utile per la tua felicità.
Questo è il teorema della mia vita.
Happiness = Food, Fun and Friends
Steve Wosniak
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21.6.02 |
Le cose stanno così
Today's business trend is to lay off as many people as possible and then reward the CEOs for the effort.
Mergers are the best way to do it: Put two companies together and you have many more people to lay off.
Sure the companies will suffer, but the CEOs will personally make more money as they send employees into the streets.
This is what modern business is all about, and it's sickening.
John C. Dvorak, Compaq-HP: A fiasco looms
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Il cartellino
L'assurdità di questa applicazione tecnologica mi fa venire in mente un mese assai istruttivo trascorso nell'India in via di industrializzazione. Durante le mie passeggiate quotidiane, iniziai a notare gli spazzini che stavano dalla mattina alla sera agli angoli delle strade, senza che queste fossero più pulite.
Quando espressi la mia perplessità a un amico indiano e chiesi perché i responsabili di questi spazzini non si lamentassero della situazione, lui mi rispose che avevo considerato la questione da una prospettiva completamente sbagliata. Avevo erroneamente ritenuto che il compito dello spazzino indiano fosse quello di spazzare le strade, ma, precisò lui, il suo lavoro non consiste nello spazzare la strada; è invece quello di esistere impeccabilmente in quanto potenziale spazzino !
Questa è una bella espressione valida anche per l'ideologia che sta alla base del cartellino da timbrare. I più raffinati sistemi per controllare il tempo che io abbia visto sottintendono dozzine di codici di comportamento personale con i quali indicare tutte le sfumature delle impeccabili esistenze della gente che li usa, compreso lo stato del loro sistema digestivo - che è la principale giustificazione delle pause di lavoro.
Pekka Himanen, L'etica Hacker
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20.6.02 |
Invasività
Nuovi manager al lavoro. Grande entusiasmo. Fermento in tutti i settori.
Facciamoci sentire anche dai dipendenti. Facciamo percepire il cambiamento.
E allora vai con il nuovo stile di comunicazione urlata.
Ovvero, quel che prima veniva riportato in un trafiletto garbato in prima pagina nella intranet aziendale, sia ora sparato a tutta pagina, con una lettera aperta del boss al gruppo di progetto.
E mettiamoci anche i nomi dei componenti del gruppo di progetto (mi immagino le famiglie che si riuniscono di fronte allo schermo commosse).
E poi il capo che chiede di essere sempre informato sulle gare (vuole dire che in passato qualcuno non lo ha informato di quel che ... stava firmando ?) e sui componenti dei gruppi di lavoro (è una minaccia ? Si vince una sera a cena con lui ? ... ).
Bene, a questo punto penso che il responsabile della comunicazione possa essere soddisfatto: tutti sono stati informati di quel che è accaduto e del pensiero del capo sulla questione.
E invece siamo all'overdose: ci ritroviamo la lettera aperta anche nella nostra casella di posta !
Allora, la prossima volta che leggo qualcosa sulla intranet aziendale mi premurerò di mandare conferma dell'avvenuta lettura direttamente al capo.
Così eviterà di disturbarsi a segnalarmela.
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19.6.02 |
Carattere
Quando si ha un filo di carattere, si dice sempre che lo si ha
cattivo.
Per averlo buono ... bisogna non averlo proprio.
Giancarlo Santalmassi
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La porta aperta
Esiste una classe di manager che fanno della porta aperta la propria filosofia, almeno a parole.
Si tratta di una specie molto pericolosa, i cui individui, con questo slogan incoraggiano ogni altro elemento dell'organizzazione a parlare con loro dei propri problemi aziendali.
Si tratta normalmente di persone che si sentono gratificate da
a) essere al centro dell'attenzione
b) parlare con loro sottoposti (scelti fra quelli con un comportamento rispettoso/deferente nei loro confronti) dipingendosi come novelli Napoleone
c) usare le informazioni di cui vengono in possesso contro altri
d) mettere le persone una contro l'altra
e) creare problemi agli altri in funzione di un distorto concetto di vantaggio personale.
Chiunque cada nella loro rete, se non a loro omogeneo, finirà progressivamente isolato dall'organizzazione, senza poter nemmeno contare sull'appoggio del potente amico in caso di guai e, nel caso in cui quest'ultimo subisca un tracollo professionale, ne seguirà la sorte.
Insomma, in un contesto aziendale è sempre bene mantenere un sano distacco dall'eccessiva benevolenza e confidenzialità da parte del capo.
A meno che non si esprima in fatti concreti. Ma non stiamo parlando di quei rari casi.
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18.6.02 |
Tutti uguali ?
Non sarebbe affatto meglio se tutti la pensassero allo stesso modo: è dalla differenza di opinioni che nascono le corse dei cavalli
Mark Twain - Calendario di Wilson lo svitato
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17.6.02 |
La regola
E' una regola semplice da applicare, se solo uno riuscisse a frenare l'erompere della propria personalità nella discussione.
Dire si con un sorriso a qualsiasi richiesta.
Poi cominciare a valutare ad alta voce i pro e i contro della soluzione proposta.
Quindi portare l'interlocutore a considerare che, a quanto sembra, c'è qualche difficoltà.
Infine dare a lui (che ha finalmente capito tutto) la responsabilità della decisione di cambiare strada.
Solo nei film il capo sceglie per il meglio dopo un briefing con i collaboratori !
Insomma, quando si parla con il proprio capo si dovrebbe sempre mettere in conto la possibilità di essere molto più svegli e veloci nel ragionare di lui.
E considerare che non è il caso di dimostrarglielo ogni volta.
Semplice no.
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L'alternativa
Deve esserci una alternativa alle nostre organizzazioni rigide basate sul controllo (del tempo, della presenza, dell'adesione alle regole ...).
Sarebbe interessante lavorare in un posto dove viene voglia di andare la mattina.
Un luogo dove uno possa esprimere la propria passione nel lavorare e non debba sentirsi obbligato.
Una organizzazione che premi la creatività e il risultato, piuttosto che la presenza e il rispetto delle regole.
Qualcuno ha analizzato il modo di lavorare degli hacker, i loro principi e alcuni dei progetti di successo da loro realizzati (si pensi a Linux).
Consiglio a tutti di vedere quel che potrebbe essere e, purtroppo, ancora non è, leggendo L'etica hacker e lo spirito dell'età dell'informazione di Pekka Himanen. Con il prologo di Linus Torvalds. Ovviamente.
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14.6.02 |
Comunicazioni trasversali
Gli strumenti di comunicazione elettronica accorciano le distanze e rendono possibile la collaborazione delocalizzata nel tempo e nello spazio, con evidenti benefici per il bilancio aziendale.
Generalmente si afferma che tool largamente diffusi come la posta elettronica aziendale siano anche in grado di avvicinare i livelli organizzativi interni, mettendo in connessione ciascuno con tutti gli altri, indipendentemente dal ruolo rivestito nell'organizzazione.
In realtà le cose non sono così semplici.
Teoricamente ognuno ha la possibilità potenziale di inviare un messaggio ai livelli superiori al suo capo diretto o ai responsabili di altre strutture. Nella pratica però questa possibilità può essere esercitata solo laddove essa sia ammessa come pratica corrente e/o sia stata autorizzata. In ogni caso al mittente è richiesto di inviare una copia del messaggio, per conoscenza, anche al suo livello di riporto diretto.
Nell'ambito specifico delle attività lavorative, i contatti con livelli organizzativi diversi da quelli diretti avvengono pertanto in forma mediata.
Esistono però argomenti, collaterali all'attività lavorativa, sui quali il dipendente talvolta pensa di poter interagire con il capo del proprio capo.
E' quello che accade, per esempio, in caso di divergenze su decisioni che riguardano il lavoratore stesso.
In questi casi normalmente si dà inizio ad un curioso gioco delle parti: il dipendente D invia un messaggio al capo del proprio capo (CCD). CCD, per prima cosa ne informa il capo di D (CD) poi, ma non necessariamente, CCD farà due chiacchiere genericamente rassicuranti con D sulla questione. Pertanto il povero D ricaverà l'impressione di averla avuta finalmente vinta sul suo capo. Ma le cose non stanno assolutamente così: se CCD e CD vanno d'accordo e la questione sollevata da D è di poco conto, nessuno farà alcunché di esplicito, rimarrà però in CD una riserva sui comportamenti poco ortodossi del suo dipendente.
I guai veri arrivano invece se tra CCD e CD non corre buon sangue, poiché anche questo episodio verrà sfruttato da CCD per fare pressione su CD il quale, a sua volta, farà pagare caro a D il suo gesto.
Insomma, le email pur essendo immateriali ... talvolta pesano come pietre.
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13.6.02 |
Carriere
Le motivazioni di una carriera di successo sono le più varie. In genere si tratta del giusto mix di doti personali, fortuna e relazioni appropriate.
Ognuno sa (o dovrebbe sapere) quale di queste caratteristiche è (o è stata) prevalente nel proprio percorso professionale.
Benché tutti siano in grado di citare casi nei quali l'ultima caratteristica è nettamente prevalente sulle prime due, in genere, se si guardano le cose con sufficiente obiettività, si possono fare altrettanti esempi nei quali le capacità professionali e un pizzico di fortuna hanno fatto la differenza. Purtroppo, a causa di una cultura aziendale consolidata basata sulla competizione interna, non è facile trovare qualcuno disponibile a considerare con distacco e obiettività il successo di un collega.
Il sentimento dominante è quindi la rivalità, che attenua le capacità critiche dei gruppi e mina la loro coesione interna.
Con evidenti riflessi sulle dinamiche interne e, quindi, sui risultati aziendali.
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12.6.02 |
Mobilità
L'acquisizione del consenso è una precondizione per assicurare il successo di un trasferimento di risorse da un progetto/struttura ad un altro.
La convocazione inaspettata per un colloquio per la propria riallocazione non è però generalmente ricevuta con entusiasmo ed è fonte di resistenze.
Un modo semplice per ovviare a questo inconveniente è quello di rendere pubbliche le richieste delle varie strutture aziendali, lasciando libero il personale di aderirvi sottoponendo la propria candidatura. A medio termine questo farebbe della mobilità un valore condiviso, da intendere quindi più come opportunità che come onere. Ciò favorirebbe anche il buon fine di eventuali chiamate dirette cui si dovesse comunque fare ricorso. Insomma, la trasparenza alla fine paga.
In una moderna azienda tecnologica, l'incontro fra domanda e offerta di lavoro è facilmente realizzabile mediante marketplace virtuali accessibili dalla intranet aziendale.
Purtroppo però il successo di progetti orizzontali come questo dipende fortemente dalla volontà del management e dal grado di cooperazione fra strutture.
Venendo meno uno dei due, si assiste al varo di strumenti sofisticati per l'incontro fra domanda e offerta dalle funzionalità assolutamente condivisibili e con accesso perfettamente normato ma ... del tutto inutili, in quanto non alimentati di contenuti dalle varie strutture aziendali.
Insomma, in una grande impresa ogni tanto capita di spendere quattrini per progetti i cui risultati saranno poi solo monumenti pubblici alla sua inefficienza.
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11.6.02 |
Incarichi
Si pensa spesso che, quando capiterà, non rifiuteremo l'occasione che ci verrà proposta.
In genere però ci riferiamo, più o meno consciamente, ad uno specifico incarico: quello che teniamo sott'occhio da tempo o quello che abbiamo riposto in fondo al cassetto segreto delle nostre aspettative.
In realtà, solo raramente si ottiene ciò che si è molto cercato.
Qualche anno fa mi è stato chiesto di studiare una situazione critica vissuta da una azienda del gruppo formulando, eventualmente, qualche proposta per rilanciarne l'immagine e le attività. Mi buttai a capofitto nella cosa, solo concentrato sull'obiettivo di produrre un risultato.
La situazione era particolarmente compromessa, comunque, rilevato un unanime consenso sul mantenimento in vita della struttura, produssi un documento contenente una serie di indicazioni e un potenziale business plan per il rilancio della società.
Mi ringraziarono e per un po' persi di vista la questione, almeno finché non ricevetti una telefonata di prima mattina dal mio capo diretto che, parlando con tono circospetto, mi anticipava l'arrivo di una telefonata da parte del boss. L'incarico rischioso che non volevo e che non avevo fatto nulla per ottenere era mio.
Da quel momento fui risucchiato in un meccanismo vorticoso che mi condusse ad assumere quella responsabilità, senza alcuna possibilità di contrastare la decisione dell'azienda.
Feci di tutto per rifiutare, fui anche minacciato di licenziamento (molto impropriamente direi, ma tant'è), visto che improvvisamente sembrava non fosse possibile trovare in tutta l'azienda un profilo adeguato per un simile incarico.
E alla fine fui costretto a fare buon viso a cattivo gioco, visto che il destino ... si era svegliato molto prima di me.
PS. Se i miei rari ed affezionati lettori sono per caso incuriositi di sapere come è andata a finire, non devono fare altro che ... continuare a leggermi.
L'arcano, prima o poi, sarà svelato.
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10.6.02 |
Alibi
Una azienda non può crescere sviluppando una cultura dell'alibi.
Al gruppo è richiesto lo stesso percorso che porta l'individuo, lentamente, dall'infanzia alla maturità. Da grandi siamo meno inclini ad accusare gli altri per i nostri insuccessi (o almeno dovremmo). E poi dovremmo saper riconoscere i nostri errori ed imparare da essi.
Insomma una gran fatica. Viene voglia di rimanere adolescenti e mantenere la libertà di affibbiare a qualcun altro la colpa dei nostri problemi.
Indulgere troppo nel sospetto e nella dietrologia però rompe il clima di fiducia armata necessario per una serena e produttiva convivenza nell'ambito dell'organizzazione. Memoria ferrea e un po' di sano scetticismo invece aiutano.
Anche perché poi, riflettendoci, a pensar male ... spesso ci si azzecca.
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7.6.02 |
Vedere
Vedere il proprio sé è difficile
quanto guardare indietro senza voltarsi.
Thoreau
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Costi
Divertente la storiella dei costi aziendali.
"Bisogna centralizzare gli acquisti, ridurre i fornitori, contrattare i prezzi ... e ridurre gli sprechi negli strumenti di lavoro interni. Si, anche dalle penne può partire una campagna di sensibilizzazione al risparmio e alla riduzione dei costi".
Bene, bravo.
Poi ho fatto un giro per gli uffici tecnici e ho chiesto se erano effettivamente state attivate procedure per il controllo centralizzato degli acquisti di materiale tecnico (il più costoso ... le penne penso possano attendere ancora un po', posto che negli ultimi anni qualcuno abbia pensato di fornire qualcosa di più delle BIC di fascia bassa): nessuno ne sapeva nulla. Forse in prospettiva, si vedrà, può darsi che vogliano attivare, teoricamente la procedura prevede ....
Allora ho fatto un salto al laboratorio tecnico per dare una occhiata al set dei portatili modello risparmio che stavano configurando per il nuovo management. E infatti mi sono imbattuto subito in un economico Super extra-30 Gb-DVD-15 pollici-Pentium IV-1.6 GHz appena introdotto nel mercato italiano.
E' la nuova filosofia aziendale bellezza: i risparmi a te e ... i privilegi a me.
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6.6.02 |
Credere
Uomini crediamo a cose da nulla non sapendo niente,
Gli dei fanno invece tutto secondo la propria volontà.
Teognide
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La cultura aziendale
Si parla ancora di quell’amministratore delegato che, esortando i dipendenti ad adeguarsi alla nuova cultura aziendale, fece un grave passo falso.
“Mi si racconta che il personale di questa azienda ceda il passo agli alti dirigenti nella fila alle macchinette del caffè. E’ un atteggiamento di servilismo che non può essere più tollerato”.
Improvvisamente fu chiaro a tutti che l’azienda non la conosceva proprio. Episodi del genere infatti non potevano accadere in quanto gli alti dirigenti in questione venivano serviti direttamente dalle loro segretarie e non avevano mai avuto occasione di fare una fila ad una macchinetta automatica.
Lui stesso, come loro, non frequentava nemmeno la mensa aziendale.
Probabilmente poi la cosa gli era stata raccontata da qualche nuovo acquisto di belle speranze (oppure da un miracolato sopravvissuto alla precedente gestione), interessato a mistificare la realtà per rendere più interessante il proprio ruolo.
Insomma, parlare in pubblico (anche di caffè) non è come ... stare al bar con gli amici.
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5.6.02 |
Licenziamenti
Chi acquista una grande azienda ha un solo obiettivo: portarla rapidamente a livelli di redditività tali da ripagare l’investimento. Se poi il nuovo proprietario è un finanziere, l’obiettivo della redditività diventa un imperativo da perseguire con ogni mezzo, in modo da poter essere pronti a cogliere l’occasione di rivendere con largo margine quanto appena acquistato.
Licenziare o, come gentilmente si dice oggi, favorire esodi consensuali, è uno dei mezzi più utilizzati per ridurre i costi interni.
L’attuazione di strategie di massiccia riduzione del personale è normalmente realizzata mediante consulenti esterni temporanei da affiancare alla direzione del personale. Spesso per questo simpatico lavoro vengono scelti ex responsabili del personale in pensione della stessa azienda, pensando che questo consenta di approcciare più facilmente/amichevolmente i candidati all’esodo.
Talvolta poi si sguinzagliano per le controllate, manager dalla moralità particolarmente elastica, con il preciso obiettivo di tormentare i propri riporti in modo da favorirne l’uscita.
Ne ho conosciuto uno. Aveva una immagine di sé colpevolmente positiva. La prima cosa che volle si sapesse di lui era la sua età e la regola che si era dato di scegliere per sé collaboratori più giovani, imponendo loro di applicare a loro volta la stessa regola.
Di colpo, applicando senza altre discriminanti questo criterio, oltre il 40% dei dirigenti venne di fatto esautorato dalle proprie funzioni ed estromesso da quella azienda.
Fu solo una meteora, oggi questo signore naviga in una posizione di rincalzo, in attesa di favorire fuori.
Chissà se ha mai avuto occasione di pentirsi di quanto ha fatto, magari meditando su quanto Seneca diceva a Nerone: “Puoi uccidere una infinità di persone, ma per quanti ne farai ammazzare, non potrai mai sopprimere il tuo successore”.
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4.6.02 |
Fare
Se non puoi fare niente,
che cosa puoi fare ?
Koan Zen
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3.6.02 |
Produttività
La produttività, in una azienda di servizi, è strettamente correlata con la soddisfazione del cliente: tanto più frequentemente si riesce a completare una attività progettuale nei tempi e modi concordati con il cliente, tanto più questo sarà soddisfatto della prestazione ricevuta.
Il concetto di produttività per una azienda che produce beni immateriali come i servizi è però alquanto vago, in quanto le capacità produttive delle risorse umane, soprattutto in situazioni critiche, possono subire consistenti variazioni.
L’impegno delle risorse è più facilmente ottenibile a fronte di flessibilità organizzative e mobilità interna unite a un decente sistema premiante. Le singole risorse dovrebbero essere associate ad un progetto (e quindi a un capo) per il solo tempo strettamente necessario al completamento del progetto stesso. Una forma di organizzazione a “risorse condivise” che si riscontra spesso nelle società di consulenza.
Se chiedete al responsabile del personale di una grande azienda di servizi se il modello organizzativo adottato prevede pool di risorse condivise, vi giurerà che non esiste al mondo altra impresa che ne sia una più convinta utilizzatrice.
Se chiedete ai capi delle strutture operative, essi vi diranno che il successo dell’azienda si basa proprio sulla collaborazione fattiva con i colleghi.
Nella realtà, spesso i dipendenti sono gli unici a mettersi in gioco richiedendo, invano, di essere spostati periodicamente da un progetto all’altro per migliorare la propria professionalità e trovare nuovi stimoli.
In questo processo l’ufficio del personale è spesso un arbitro senza potere, mentre i direttori di progetto sono impegnati in oscure manovre competitive fra loro.
Insomma, quando si parla di produttività, non si dovrebbe fare riferimento alle sole risorse esecutive.
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